（健康快讯）揭秘无锡二院获亚洲医院管理奖：就靠这两招

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5月13日，由《中国医院管理》杂志、无锡市第二人民医院主办、无锡市医院协会协办的“医院战略管理与质量管理”高级研讨会在江苏省靖江市召开。600多名关心医院管理的人参加了研讨会。

2014年，无锡市第二人民医院院长易丽华主要研究课题为“医院科制改革——“扁平化”提升执行力”和“医院医患零距离沟通——以院长为代表的门诊永久制”，两个医院管理创新项目获得今年内部客户改善类项目和医院公关类项目亚洲医院管理奖。作为本次研讨会的亮点，研究所所长陆详细介绍了这两个创新项目。

事业部制改革有助于医院提高管理效率

长期以来，我国医院内部管理的低效往往源于传统组织设计的弊端，即直线职能制的设计和以行政部门为导向的传统管理模式导致部门之间职能界限不清，导致重叠、重复或空白色业务的现象，从而导致内部服务体系不完善、组织效率低下等诸多弊端。

“医院科制改革——“扁平化”提高执行力”项目是无锡市第二医院自2011年以来实施的一项管理创新措施。医院实行行政部门扁平化管理，降低管理水平，拓宽管理范围。医院20多个行政部门按职能相关性进行优化重组，由医疗发展部、护理部、综合部、党群部、财务部、保卫科、门诊部7大部门组成，办公和运行集中。各部委实行部长负责制，统一协调和管理医院事务。

据卢介绍，事业部制改革解决了医院部门之间因职能重叠或多头管理而导致的协调困难、效率低下、执行力不强等问题，实现了“组织更简单、关系更顺畅、人员更优秀、质量更强、效率更高”的五大突破。它提高了管理团队的整体素质，为医院的快速发展提供了强有力的组织保障，做到了“瘦身”和“强身”

改革后，职能部门人员精简，腾出的人员回到临床一线，管理效率大大提高。此外，管理架构得到完善，医院领导可以按照职责分工负责一个部门的工作，让院长有更多的精力考虑医院的长远发展，有利于领导摆脱日常行政事务和直接管理事务，真正成为医院的最高决策者。

无锡市第二医院在进行科制改革的同时，也在内部目标管理和自我控制过程中进行了相应的改革，使得临床科室对职能科室的满意度不断上升。比如以前全院的药品、仪器、耗材都分散在各个科室。改革后，所有材料由采购中心统一采购，效率明显提高。

对于其他公立医院来说，无锡市第二医院的科制改革是否具有可重复性？陆提到，事业部制改革是公立医院内部运行机制改革的有益探索，可以促进公立医院的精益发展。而且，实行事业部制是医院发展战略在管理组织结构上的实施，是医院管理发展过程中的必然选择，值得在其他医院推广。

总统代表门诊永久系统，使病人成为“顾客”

近年来，客户关系管理理论被引入到医疗保健领域。

无锡市第二医院获得的另一个亚洲医院管理奖正是与这一理念相关——“医院让医患沟通零距离——院长代表门诊永久制”。在本项目中，患者的投诉集中在门诊，但门诊主任受职责限制，无法及时协调解决门诊以外的投诉和患者反映的困难，容易造成阻碍。因此创新性地引入了代表门诊的院长常任制，让患者成为“顾客”。每天都有一名院长授权的中层干部在门诊代表院长进行跨专业协调，履行院长授予的全院调配协调权，及时协调处理各种突发问题。

院长代表工作实行“六有”，即每天有专人，每天记录，每天交接班，医院领导每天审批，科室事事监督，每天落实反馈。通过转移医院管理的重心，“院长代表”直接与患者沟通，协调和解决各种矛盾。

“相当一部分医疗投诉是由服务引起的。如果沟通不充分或者患者对医疗服务人群缺乏了解，就会对医疗结果期望过高，院长代表岗就是让患者了解疾病诊疗过程的沟通平台。方法和预期效果，增强患者对医院的信任，及时发现和弥补医疗缺陷，从而减少医患矛盾。鲁说，病人是医院的“顾客”，是医院的重要资产。院长代表门诊常设制度能够及时了解患者提出的合理建议和投诉，更快发现管理中的问题，采取有效措施持续改进，对新医改下医院追求服务提升起到重要作用。

在职责上，院长代表不同于职责体系中的门诊主任和职能科室主任。院长代表可以代表院长进行跨专业协调，履行院长授予的全院调配协调权，门诊主任、科长不具备这些职能。

有一次无锡市第二医院网络故障，导致门急诊挂号系统瘫痪，大量患者滞留在门诊大厅。此时，院长代表在协调组织中起了主导作用。一方面要求信息部门和社保中心尽快恢复系统；另一方面，财务部被安排启动应急计划；同时，督促门诊安排医生分流患者，以便在短时间内有效控制和解决突发事件。

可以看出，当医院的管理重心在前面时，可以在第一时间对患者做出反应，协调解决门急诊手术中的突发事件，提高管理效率，延伸院长的管理。很多想投诉的病人，在感觉到院长在身边的时候，心里多了几分善意和信任，原本的愤怒也就消失了一半。这一切都体现在患者满意度上:无锡市第二医院实施该制度后，2014年在110家三级医院患者满意度第三方调查中排名第一，综合满意度95.49%，护理服务满意度100%。