（要闻）“佛系公司”无印良品的新零售改革

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一直是“佛教公司”的无印良品，在2018年春天开始了自2000年以来最大的中国式改革。这个老牌零售企业和整个行业会带来什么变化？

记者孟俊连北京报道

成立近40年的无印良品公司，现在全球有800多家店铺，其中中国有200家。

它的概念经受住了时间的考验，它的设计被模仿，有人认为它能跟得上苹果。

在历史上，面对新兴的强大对手，它进行过多次改革，然后死去。2000年，面对经营业绩的急剧下滑，MUJI进行了大刀阔斧的全面改革，最终取得了成功。这一次在中国，MUJI已经悄然开始了自下而上的全面改革。

1月18日，MUJI正式启动全国第八次全面降价，降幅最高为25%；也是在这一天，MUJI全球首个集旗舰店、餐厅、酒店为一体的“三位一体”项目在深圳正式开业，开始了多元化的尝试；早在2016年底，MUJI就加入了支付宝会员系统，旨在打通线上线下，快速切入新的零售快车道。

上述行动也意味着，一直被业内称为“佛教公司”的MUJI，面对网易YEATION、米家优品、京东制造等垂直电商平台的埋伏，于2018年春开始了自2000年以来最大的中国式改革。这会给这个老牌零售企业和整个行业带来什么变化？

多样化尝试

目前，中国主导的东亚市场已成为MUJI除日本以外的最大市场，也是近两年新的增长动力。但近年来，这家以“工匠精神”和“讲故事”著称的传统老零售公司，也遭到了包括日本品牌和中国本土品牌在内的众多新竞争对手的追逐和封杀。

在日本，无印良品的对手是世界两分的亚马逊，而在中国，无印良品陷入了激烈的争霸之战。近年来，随着移动互联网的普及，零售业迎来了翻天覆地的变化，大量类似MUJI的车型和产品不断涌现，开始抢占市场份额。

在网上，MUJI遇到了强大的竞争对手，如日本的创优品，而在网上，它遇到了一系列的电子商务对手，如网易YEATION、米家创优品、京东制造等。

其中，明创优前期定位为“日本时尚休闲百货”，后来改为“日本快时尚设计品牌”，可以说和无印良品的定位差不多。而这家成立仅三年多的公司，却以火箭般的速度在全球开设了1800多家店铺，其低廉的价格成为了屡试不爽的武器。

网易YEATION刚上线的时候，声称自己的产品来自MUJI代工厂，用的是MUJI的同一个厂家，但是价格只有MUJI的一半，引起了大量消费者的关注。米家优品和京东产也利用电商的平台优势进一步争夺市场份额。

即将到来的事件在他们面前投下阴影。MUJI今天面临的主要问题是，进入中国后，当早期的文学小资产阶级逐渐消退时，当年的许多粉丝和铁杆进入了另一个年龄组，消费观念也随之发生了变化。其他新消费者也面临网购等更多选择，品牌忠诚度降低，使得早期粉丝流失，新粉丝面临新的困难。

降价策略是吸引更多消费者的直接途径。因此，1月18日，MUJI在中国进行了第八次大降价，距离第七次降价只有四个月了。这次部分产品最高降价幅度达到25%。

从数据来看，降价对销售的刺激非常明显。数据显示，2017年第二财季(6-8月)，中国门店销售额仅增长1.8%，而前两个季度分别增长5.8%和7.6%。该公司原本计划在本财年增加40家门店，现已减少至30家。

2017年9月，在第七次降价后，MUJI的表现迅速飙升。第三季度财务报告(2017年9月至11月)显示，MUJI销售额同比增长7.1%，是第二季度1.8%增长率的两倍多。在这方面，MUJI在其财务报告中也将其归因于“调整以食品杂货为中心的商品的价格使销售额增加”。

此外，MUJI在世界上的第一家酒店在深圳正式揭幕，这意味着在网络零售市场面临激烈竞争的情况下，它选择了多元化作为突破性的方式，也希望它能触及中国消费者的服装、食品、住房等方面，也希望这种新的形式能为他们找到新的增长点。

中国式改革

在业内人士看来，与新的竞争对手相比，MUJI等传统和老牌零售巨头在品牌、声誉和质量方面仍有明显优势。但面对电商竞争对手的冲击，如何减少老粉丝流失，增强新粉丝转化，是当务之急。“如果说这次改革大降价和业务多元化的作用是治标，而提升用户粘性和品牌忠诚度是根本原因。”

无印良品意识到了这一点，所以早在2016年底就加入支付宝会员，旨在打通线上线下，快速切入新零售的快车道。

阿里巴巴董事局主席马云曾经说过，十年之内，纯电商会很难，纯零售会很难。未来将是一个“新零售”的时代，即将两者融合在一起思考，将传统线下零售数字化，为线上品牌拓展线下渠道。

回归新零售的一个本质就是回归用户本身，回归大计算驱动的人的角度，让品牌和用户之间有更多的接触，帮助品牌认识更多的人，接触更多的用户，支付宝会员无疑起到了这样的作用。

此前，整个零售行业的会员招聘处于低增长状态，这与繁琐的会员注册流程给消费者带来的体验差有关，导致整个行业面临门店没有客流的尴尬局面，难以与客流进行转化和互动。

在业内人士看来，过去像MUJI这样的零售企业为会员做营销活动，是因为没有会员消费行为，导致与会员的沟通处于“大锅饭”状态；现在有了消费者行为和用户画像的支持，企业可以做一些精准营销。

比如在网上，通过用户头像，可以知道一些群成员喜欢运动或者旅行，所以可以把运动或者旅行装备信息推给他们；在网上，有了消费者的群体标签，导购员会更准确地引导消费者。

此外，通过团体标签和用户画像，以MUJI商店为例，企业可以了解cbd区域和车站附近消费者的不同偏好，并有针对性地配送商品。消费能力强的地方，可以开更多的店，仓库可以多进货，也解决了库存问题。

此前，MUJI在多个城市成立了“畅销商品搜索团队”，以准确掌握消费者的偏好和市场趋势，而访问支付宝的会员可以升级这种传统的、手动的、慢高效的方式，可以更准确地掌握消费者的想法，使爆炸性的产品更容易。

据记者了解，在过去的2017年，MUJI支付宝会员增量占据了零售行业第一位。经过一年的访问，支付宝会员显著提升了MUJI的销量、创新度和用户粘性。目前，MUJI拥有数百万会员，会员销售额在支付宝会员日活动中约占80%，在非活跃期约占50%。

去年“双12”期间，支付宝平台会员增量排名第四的红星可儿曾表示，加入支付宝会员后，会员数量在半年内增长了99%，对销售额的增长产生了显著的影响。数据显示，红星可儿会员回购率增长58%，客户单价增长15%，客户旺季增长100%。

大降价、多元化和新零售转型也是MUJI历史上的第二次“全面改革”。

2000年，MUJI遭受了挫折。由于其产品在欧洲和其他国家的快速扩张，MUJI的管理和运营出现了一个又一个问题，客户转向优衣库、daiso、nitori等类似品牌。当时，MUJI及时反思了问题，迅速进行了更换高层管理人员、清理库存、重建信息系统等改革行动，迅速扭转了局面。

此前，MUJI中国首席执行官山本雅博表示，为了加快MUJI在中国的扩张，集团内部成立了一个专门的“开店委员会”。由此可见，为了迎合快速变化的中国市场，MUJI正以日益扁平化的内部组织更快地解决问题，以消除传统日企普遍存在的决策缓慢、流程冗长等缺点，使整个公司始终处于“拥抱变化”的状态，以保持竞争力。